Friday, June 28, 2013

INSEAD 授業紹介:Corporate Entrepreneurship (SGP)

At a glance

企業の永続的な成長のためには、既存の成長事業・キャッシュ創出事業に注力するだけではなく、リスクをとり、新規事業に拡大発展していかなければならない。一方で、既存事業の成長・発展のためのケイパビリティと、新規事業の発掘・育成のそれは大きく異なり、ひとつの組織の中でこれら異なる特性をもった組織やアジェンダを運営する事は困難を極める。

このような課題に対して、取るべき企業の戦略、組織、個々のマネージャーの意思決定について取り扱うのが、CE (Corporate Entrepreneurship)

コア科目で学んだStrategyのフレームワークを前提に、どのようにPerformance Gap(ありていにいうと企業運営能力に拠る課題、企業運営の下手さ)と、Opportunity Gap(これまたありていにいうと、成長余地がない事に関する課題、事業領域の枯れ具合)といった戦略上の課題をどうやって解決するんじゃ?という事を、ケーススタディを中心に勉強しました。

ケースはハイテク産業の割合が若干多く、Intel, 3M, ING, SK-II (P&G Japan), IBM, Hasbro等です。このうち3Mは実際にケースの主人公でPC用プライバシースクリーンの製品化を指揮したおじちゃんが話してくれました。また、HBSのシミュレーションソフトを使って、新規事業と既存事業における投資配分の組み合わせをやったりもしました。

Key takeaway

·                     Portfolio of horizons of growth
企業がある程度の規模になった段階(=Opportunity Gapが現れはじめた状態)で、資源の投入についてポートフォリオを組む事。Core Business, Emerging Stars, Options on Future Opportunitiesの3つの段階のビジネスを「意識的に」立ち上げないといけない。もちろん成長速度やIRR等の期待値をこれら3つについて等しく設定しない事、でないとよちよち歩きのEmerging StarsOptionsは即死してしまうので、その点注意。まだ収益化していない事業にIRRを言っても仕方がない・・・よね。

·                     Ambidextrous Organization
立ち上げられた新事業チームをどこに配置するか?例えば別ロケーション、別マネジメントに隔離する方法もあるが、最初のincubation stageはいいものの、ある程度成長が進み、他の事業とのシナジー創出のためにあわせこみをしようとすると、これがうまくいかず、結局事業として大きく飛躍する機会がそがれてしまう。(GMにおけるSaturnのケース等)既存の組織のトップマネジメントの下に別チームとして置くAmbidextrous組織がひとつの解。もちろん、トップマネジメントは異なるKPIで見る事が大事だが、指揮系統は統一化する事。

·                     Smart and resourceful managers
小さな組織であればあるほど、やっぱり個々人のケイパビリティの持つ影響は大きくなる。マネジメントのスポンサーシップ、ちゃんとビジネスを分っているマネージャー、充分なリソース(だけどお金を湯水のように与えない事)、やる気あるスタッフ、これらが結局一番大事。


感想

個人的にはとても楽しめた授業ですが、毎回90分で結構重量級のケースを進めるので、いつも時間オーバー気味。そのくせ、takeawayも結構シンプルなので、そんなに「目から鱗!」という感じはしない。生徒の中には「なんか毎回同じようなトピックをぐるぐる回っているみたい」って言う人も。だけどまぁ、新規事業ってそういうものなのじゃないでしょうか。自分含めて、それでも新規事業好きな人は、毎回楽しくディスカッションしてました。


教授について一言!

韓国系の教授であるJayは、あんまり自分で直接答えを言わずに、ひたすらClassroom discussionで答えを導き出そうとする。だから時間がかかるんだけども。。。Hasbroのケースでは、自分と意見が対立してしまった。自分は「ゲームビジネスは当たり外れの要素が大きいので、数年芽が出ないからと言ってincapableと判断するのは情報不足ではないか」と言ったら教授は「んなことはない!」と返事をしたが・・・はてさてどんなもんだろか。

INSEAD Singapore Campus
といえどもアジア系の教授はやっぱり多くないです。そんな中、お世辞にもパーフェクトとはいえない英語で授業をこなすJayは、韓国人の生徒(あと日本人にも)にも大人気でした。

ちなみに教授とは個人的にメールでよくやり取りをして、一緒にご飯を食べながらゲーム業界の話をしたりもします。プライベートは韓国と日本とテレビゲームを愛するよいパパです。


INSEAD 授業紹介:M&As, Alliances, and Corporate Strategy (SGP)

続いて13JのAIです。


At a glance

世の中にStrategyの授業はたくさんあるが(INSEADでもP2に行う)、多くがBusiness Strategy もしくはFunctional Strategyである。Five Forces3CSWOTRBVBlue Oceanも、みんなそう。では、多くの事業を傘下におさめる大企業、複数の事業領域をピボットしたり買収した結果、いろんな事業体をもつ企業は、そのCorporate Strategyをどのように定めればいいのか?その点に答えるのが、このM&As, Alliances, and Corporate Strategy (MAACS)

内容は徹頭徹尾、Corporate Strategyのみ。大企業の経営企画の立場で、買収、売却、アウトソーシング、アライアンス、資源配分等の様々な局面において、どのような意思決定を、どのような判断基準で行うべきなのか、豊富なケーススタディを元に取り扱う

取り扱いケースは以下の通り
 -Grand Metropolitan :買
 -Berkshire Hathaway :買
 -Lloyds TSB Group :売
 -Bharti Airtel Limited :戦略的アウトソーシン
 -Microsoft and Sendit :M&AにおけるDeal making
 -Cooper Industries :M&AにおけるDeal making
 -The Amazon Toys-R-US alliance :アライアン
 -WPP :本社機
 -P&G :本社組

Key takeaway

あまりにtakeawayが多すぎて書き切れないのが正直なところですが、一番目から鱗だったのが、よく巷で言われる「conglomerate discount」は別にuniversalではないという点です。世間では、様々な事業における子会社を束ねる親会社の時価総額は、実は同様の事業で同じようなポートフォリオを組んだ場合の時価総額の合計より下回る、つまりグループ化する事により企業価値が毀損されてしまう現象が見られるといわれています

教授は、「conglomerate = discountは短絡的。しっかりとCorporate Strategyを実行する事で、企業価値を向上することが出来る。同様に、本社機能の価値は、同様の事業で同じようなポートフォリオを組んだ場合の時価総額を上回る分の時価総額、そこに帰結する」と男らしく断言していました。ただ、実際にはそういう比較が出来る状況は少ないので、日々の運営においては代替指標が多数必要となります

他にも、アライアンスとM&A、アウトソーシングは実際には同一目標(シナジー)を達成するための手段でしかなく、コミットメントの度合と目標シナジーの度合からこれら3つを全て視野に入れた検討をすべき、とも言っていました。世のアライアンス担当はアライアンスのみ、M&A担当はM&Aのみ、アウトソーシングにいたってはここの事業のオペレーション担当で、と検討が別々になりがちな現状を見ると、慧眼だと思います


とにかくハードコアな内容を、これでもか、これでもか、と詰め込むので、がんばってついていくと得られるものは多いです。世の中のいわゆる経営書やコンサル本でも、この領域をしっかり書き切っているものは少ないと思います。そういう意味では、とても勉強になった授業でした

とはいえ、授業の中で「でも、今学んでいるこれらの知識が本当に役立つのは、みんなが卒業して10年後ぐらいかもしれないな。」と教授はつぶやいていましたが、確かに経営企画等の部署に配置されない限りは直接の恩恵はしばらくなさそうです。それでも企業運営の観点で、これらの原理原則を理解していると、より企業の行動が明確に理解できるのではないでしょうか

授業の最終回は、授業期間にあたる過去8週間に起きた様々な企業の経営判断、例えばバークシャーハザウェイのハインツ買収や、タタグループのエアアジアとのJVによる航空業界再参入、デルの自社株買戻しによるプライベート化を、学んできた知識で評価するというもので、学んだ事が実際に役立つ事・重要な事を再発見するいい機会でした

教授について一言

Phanish Puranam2012年までLBSで教えていた教授で、多数の論文を出している著名な教授(らしい)です。確かに、授業のサイドリーディングはおおよそ彼自身の論文で、しかもこれがやたらと分厚い。内容もすごくテクニカルで理解できない・・・そんなハードコアな教授でした

授業中に、ちょっとマニアックな質問をしても、普通の教授なら「それはケースバイケースだよ」とか「ちょっとみんなの意見も聞いてみよう」と直接の回答をかわすような状況でも、しっかり回答する、そんな実直な人です


でもITが致命的に苦手なので(インド人なのに←politically incorrect)、いつもプロジェクターやPCの操作ができずに途方にくれていました。少しかわいい


INSEAD 授業紹介:Strategies for Asia Pacific (SGP)

こんにちは。13JのAIです。
卒業間近の時間を使ってこれまで受けた授業について振り返ります。今後MBAを取りたいと考えている方の参考になれば幸いです。

At a glance

成長著しいアジアにおいて、欧米諸企業によるFDIは未だに伸び悩んでいる。その主な原因が、「liability of foreignness」(外国籍/人であることによるハンディキャップ)によるビジネス運営における困難さにある。例えば文化、商習慣、標準、法制度、政治等による様々なギャップによる混乱等。この授業では、このようなliability of foreignnessの解消を目的に、アジア各国を貫く普遍的な要素と、各国それぞれの歴史や個別要素を知り、その上でアジア各国における市場参入、企業運営、アライアンス等における注意点を学ぶ。まさにINSEAD、まさにアジアキャンパス!という授業がこれ。

授業では、特に日本、韓国、中国、各国中華系民族(いわゆる華僑)、インド、タイを取り扱う。

もともとがアジアおよび世界各国からの生徒が集まっているため、教授からのレクチャーに加えて、各国出身者によるコメントでのReality Checkもされる、そんな授業。

Key takeaways
·                     Confucianism as an underlying assumption
アジアの一ヶ国である日本出身であって、なおアジア各国における儒教思想の浸透具合には改めて驚かされる。カースト、金銭的価値観、家族主義、エリート思想、様々なアジア各国における要素が儒教をルーツにしている事に気づいた。

·                     Chaos and adaptation
そしてカオス。一番最初の授業は、タイで工場を運営するINSEADの卒業生の一日(だったと思う)のメールを全て見た上で、それぞれのimprication, priority, actionを議論するというものだが、これが究極的に難しい。欧米や日本と異なる組織間の上下関係、文脈、文化を考慮することがどれほど難しいのか、短いセッションの間に実感できた。まさか工場の排水路の破損について「時間があるときにいつでも見に来てください」といわれた内容が最もクリティカルだとは、夢にも思わない・・・・

·                     Proper Localization & Partnership
アジア進出の際に、念仏のように聞く「ローカリゼーション」。では、何をどの程度すればいいのか?答えは常にケースバイケースだが、そのケースに多く触れる事で、感度をある程度つかむ事ができた。授業を通じて最も有益だったのが、結局現地化する際、パートナーから学び、現地の従業員や顧客から学び、その場でローカリゼーションの程度を段階的に進められる柔軟さが最も重要だという点。
·                     White space, really?
最終的には、アジア市場に対する大きな誤解である「ホワイトスペース」について。中国におけるビール市場参入ケースを元に、欧米のメジャープレイヤーがいない事とホワイトスペースはイコールではない事、liability of foreignnessを抱えながら戦う事の困難さ、そして必要な経営資源の深さと量に対する正しい理解、これについて学ぶ事ができた。

感想

とにかく毎回新鮮な驚きをもって授業を聞くことが出来た。日本出身で、シンガポールに住んでいて、アジア各国に何度も行った事がある、そんなレベルで得られる理解では、到底アジア進出やアジアにおけるビジネスオペレーションができない事を実感した。

また、アジア進出となった瞬間に、多くの人が古典的な戦略のフレームワークを忘れてしまう事。そしてそれを地道にやる事とnon-market information(文化、商習慣、標準、法制度、政治等)の分析と現地での習得が重要な事についても、気づく事ができた。


教授に一言!

Michael Witt
はドイツ人らしい教授で、常に授業においてはフレームワークと論理的なディスカッションを要求する。そして、圧倒的な知識。日本にも長く住んでいたため、日本語が多少出来、また正しく日本の歴史を理解している事。それだけなく、韓国、中国、インド等の主要マーケットについても圧倒的な知識を持っている事に驚くばかり。インド人がインドについて教授に質問をする、そんな場面が続出した。

厳しい教授だったけど、一番尊敬。


Tuesday, June 18, 2013

多様性(Diversity)注力分野

13Dの110です。

INSEADの国際性・多様性についてはこれまで多くの記事に掲載されているとおりですが、
先日アドミから受領したアンケートによれば、今後下記3分野の出身者に注力することでdiversityの更なる拡大を目指しているとのことです。

・Energy
・Government & NGO
・Private Equity

アンケートの内容は、上記分野出身者に対するもので、

・INSEADにアプライするにあたって何がハードルになったか
・INSEAD卒業後上記分野に就職を目指すにあたってどれだけ学校がサポートできているか

といった点を回答するものだったのですが、上記分野に該当する方々は是非その経歴をアピールしたら良いかと思います。

(もちろん現在のクラスにも上記分野出身者も多数おりますが、やはりファイナンス(13Dの割合25% 特にIB)、コンサル(同24%)、メーカー(同51%)出身者が比較的多いというのも事実です)

Wednesday, June 5, 2013

13D在校生紹介

2013年1月入学(同年12月卒業予定)の日本人在校生(6名)の紹介です。

ペンネーム 前職 職種 性別 年齢 第三外国語 Campus* 私費/社費 同行家族 海外経験
mac 財務アドバイザリーファーム M&Aアドバイザー M 30 中国語 SSSCS 私費 なし アメリカ5年(幼少期)
MK 外資系金融 投資銀行 F 31 仏語 FFFFF 私費 なし アメリカ13年
MN 外資系コンサル 経営コンサルティング F 26 仏語 SSSFS 社費 なし イギリス4年、アメリカ1年
oshochan 製薬 経営企画 M 32 中国語 SSSSS 私費 あり オーストラリア2年
sant 政府機関 政府系 F 35 仏語 SSSSS 私費 なし アメリカ1年、イギリス2年
110 政府系金融 営業 M 30 仏語 FFFFF 社費 あり フランス5年(幼少期)
(*P1~P5のキャンパス。F=仏フォンテンブロー、S=シンガポール、C=中CEIBS)

キャンパスビジットの調整や、INSEADに関する質問等あれば、
ページ右上記載の連絡先にメール頂ければ随時返信させて頂きますので気軽に問い合わせ下さい。

INSEADの魅力について紹介できたらと思いますのでどうぞよろしくお願い致します!

INSEAD 13D 日本人在校生一同
(January入学-December卒業生を卒業年と合わせて13D、
2013年September入学-2014年July卒業生は14Jと呼ばれます)